這次藍途計畫第二堂課，談的是人、消費者，又是收穫滿點的一堂課，以下摘要一下我的收穫跟整理。
為了更好理解這堂課的精彩，我得先把老師們先前分享過的零售背景先做個梳理。
聲明：以下解讀有我個人的理解跟濾鏡，如果有收穫那是老師講的好，我也會特別標示該段落出自於老師的說法；如果你有覺得哪裡怪怪，那絕對是我的問題。
文章目錄
零售是什麼？
零售（retail）是指商品從供應商或製造商直接賣給消費者的活動，而不是賣給中間商或批發商。
零售可以是透過實體商店，如百貨公司、超市、便利店、線上商店來進行交易。
在零售過程中，商品通常以較小的數量或單位賣給消費者，也呼應了零售的「零」，有零星的意思。
零售的核心邏輯
零售的核心邏輯就是：人、貨、場，理解這三個概念對於理解零售行業有很大的幫助，可以說是零售業永恆的三要素。
- 人：人就是消費者，做生意的核心。人就是參與交易的人。
- 貨：貨就是用於交易的貨品與商品。
- 場：零售發生的場所，場可以是一家實體商店、一個購物中心，場的價值在於幫助消費者找到貨，幫助貨找到人，降低交易成本跟媒合成本。
舉個線下購物的例子，今天小明去 7-11 買檸檬紅茶。
- 人：小明
- 貨：檸檬紅茶
- 場：7-11
舉個線上購物的例子，今天小華去 momo 買檸檬紅茶。
- 人：小華
- 貨：檸檬紅茶
- 場：momo
零售的本質
Sincere 老師也分享她認為零售的本質：「場」就是連結「人」與「貨」，「場」是中間環節價值的傳遞者，換句話說，就是幫助消費者找到商品，也幫助商品找到消費者。
而零售的銷售額公式則是：
銷售額
＝流量ｘ轉換率ｘ客單價ｘ回購率
＝（流量ｘ轉換率）ｘ（客單價ｘ回購率）
＝（TA Pool x Penetration）ｘ（Trip Spending x Frequency）
Sincere 老師進一步用大白話說明，就是零售的銷售額就是能吸引到多少人，消費多少產品。
從峰值體驗的架構來說，就是進店、轉化、複購當中的三大環節；而產品的好壞會影響複購跟推薦，進而影響到進店的狀況。
人們永恆的需求：更快更好更便宜
Jeff Bezos 有一個很知名的觀點，對於我們理解零售的發展方向極其重要。Bezos 認為：與其討論十年後的新事物，不如思考什麼是十年後不變的？
Jeff Bazos: What’s not going to change in the next 10 years?
在我們的零售業務中，我們知道顧客希望商品價格低，我知道 10 年後這一點仍將是真實的。他們希望快速交貨；他們希望有大量的選擇。
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很難想像 10 年後有顧客會說：「Jeff，我喜歡Amazon，我只是希望價格能高一點」；或者「我喜歡Amazon，我只是希望你們能慢一點交貨」。
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這是不可能的。
儘管網路上很常調侃：又快又好又便宜，這是個空集合、是強人所難；但實際上消費者永遠在追求這件事，而供給者就必須往這個方向努力。
目前在市場上能生存的產品跟生意，都在盡可能追求這三個面向。
關於又快又好又便宜的討論，有興趣想了解更多的，可以參考我以前寫的《為什麼客戶總是對的（真的嗎？）｜思考週記》。
隨著時代的進程，人貨場的排序會改變
人貨場、場貨人、貨場人……，這些排序會根據行業的演進狀況產生變化。
好比說，過去某個行業貨品很稀缺，只要有產品就能賣，根本不怕沒人買，這個時候排序就是：貨 → 場→ 人。
但隨著現在商品過剩（貨），通路跟平台（場）都無處不在，消費者（人）變成最重要的角色，要獲得消費者的心才能把東西賣出去，因此圍繞人搭建場跟貨就變成趨勢。
這個時候排序就是：人 → 貨 → 場。
而這個人貨場會隨著不同產業、不同公司有著不同的排序。
亞馬遜的飛輪是怎麼滾起來的？
來到藍途計畫第二堂課的重頭戲了，服務過數家知名跨境電商平台的 Clare 老師，解析了亞馬遜很有名的飛輪（Flywheet）。
Clare 老師提到，亞馬遜明白只靠自己去增加產品跟廠商，這樣在站上的貨品量是肯定不夠的，因此他開始招募第三方廠商入住，增加產品數量。
接著亞馬遜規劃全品類銷售，並且利用機制、抽佣高低，去引導第三方廠商去補足亞馬遜上不足的品類，進而創造全品類、從 A 到 Z。
而更豐富、高品質的產品，獲得了消費者的正面回饋跟評論，產品搜尋量提升、影響力擴大，進一步增加對商家的吸引力。
也因此 Google 在 2014 年曾經說過：「我們最大的敵人是亞馬遜」，因為消費者直接去 Amazon 網站採買，根本沒有走到搜尋引擎上。
下一步，亞馬遜明白只靠美國的商家顯然不夠，需要各國的商家，因此推出了 FBA（Fulfillment By Amazon），降低運籌成本。
而當成本降下來了，賣家就有能力把售價調整，讓利給買家，大家就卷起來了，消費者可以獲得更划算的產品。
再接下來，再透過 Prime 會員能享有 FBA 服務，更進一步的經營高消費力的客戶，讓這些客戶更願意複購。
總結來說，更多的消費者，平台就能吸引更多商家，Amazon 的飛輪就越跑越順。
而經營平台生意的重點，也就是要把這個飛輪跟循環跑起來。
我的心得：亞馬遜的飛輪也聽過不少次了，但這次聽到有在 Amazon、ebay、Newegg 服務過的 Clare 老師分享，真的非常的實務又好懂，當下簡直想起立鼓掌。
對「人」要做什麼事？
這次的課程主要的核心是討論「人」，而針對人要做哪些運營呢？Clare 老師提出了 3A 架構。
- Acquistition 獲客：透過廣告、行銷、獎勵把人抓進來
- Activation 活客：將人轉換
- Activity 留客：讓人能複購、有忠誠
而每個階段都要規劃對 Buyer 跟 Seller 的方案，像 Acquistition 要同時招募 Buyer 跟 Seller，針對 2B 跟 2C 都要，而且 2B 跟 2C 會有不同的招募方案。
怎麼找到 TA
針對怎麼找到 TA，Clare 老師提供三個面向給大家思考。
- 由小而大：現在很大的 PChome 跟 momo，也有當初發跡的核心 TA 群，像是 3C 跟電視購物族群。
- 機制為王：SOP 與 Mechanism（機制），確保平台運營順利
- 重複扒皮：做複購、圍繞 TA 需求進行產品延伸
其中 Mechanism 這段討論非常有意思，Clare 老師提到：對於經營好 Seller，只有 SOP 不夠好，因為容易出現單點故障（single point of failure），可能會很仰賴某個環節的成功率，才能確保最後的 Seller 品質是好的。
於是 Clare 老師開始增加整個系統中的額外檢核點，靠頻繁穩定的教育訓練，確保就算業務招進來的 Seller 不夠好、或不太會引導，也能靠其他單位把 Seller 調教到夠好的程度。
這樣能確保一個系統可以容忍錯誤、容忍平庸，但產出結果依然是合格的。
而「重複扒皮」我的心得則是平台真是太香了，對於單一使用者的 LTV（Life Time Value）完全不是同個量級，因為平台能賣消費者好多東西、做好多次生意，那麼取得單一使用者能容忍的成本也完全不同。
如果用線上課市場來思考，如果一個講師自己架站，廣告成本的天花板跟課程定價有非常高的關聯性，該講師大概就是能跟消費者做 1~2 次生意，而個人講師能銷售的產品組合也比較有限。
但同樣一個消費者，到了成熟的課程平台能提供的 LTV 就大大不同，能賣的課跟產品組合就多很多。
為什麼要設定目標族群
在聊到為什麼要設定 TA，Sincere 老師問我們一個假設性問題：有沒有產品不需要 Target 某類 Audience，而是所有人都是消費者？
如果是水呢？理論上可以賣給所有人吧？但回頭去看市場的水，有氣泡水、有（智商稅的）鹼性水、礦泉水。而同一品類的水也有價格帶，有貴有便宜的。
如果說賣水不需要切 TA，那麼應該只會有一種殺手級產品，根本不需要切這麼多才對，所以說：連水這種馬斯洛金字塔底層的需求，消費者都會有不同的偏好了，所以切 TA 是必要的。
因為消費者有偏好，而企業無法滿足消費者所有偏好，所以有 target market、target audience 就是必然的。
有興趣了解更多賣水的行銷史，可以參考《涼白開、泡茶泡咖啡專用水？水越賣越貴？飲用水魔幻營銷史 – IC實驗室出品》。
如何區分 TA
常見區分 TA 的方法很多，好比說：
- 地理細分（geographic segmentation）：國家、地區、城市、農村、氣候、地形
- 人口細分（demographic segmentation）：年齡、性別、職業、收入、教育、家庭人口、家庭類型、家庭生命周期、國籍、民族、宗教、社會階層
- 心理細分（psychographic segmentation）：社會階層、生活方式、個性
- 行為細分：時機、追求利益、使用者地位、產品使用率、忠誠程度、購買準備階段、態度
延伸閱讀：《STP 分析：不是行銷人也該懂的 STP 分析——誰討厭你沒關係，誰愛你才重要》
而 Sincere 老師這邊則分享用 Life Stages Segmentation 來區分 TA，也就是消費者從初入職場、建立家庭、中年、退休生活……來判斷 TA 的狀況跟需要。
Sincere 老師提到某個品牌在市場上排名約莫在 4~5 名之間，各個面向都落後競爭對手，但在某一個以 life stage 進行區分的消費族群中，排名是第 3 名，品牌認為這是個機會點，或許是個突破口。
因此公司將更多資源，讓這個 life stage 的消費者更能感知道：這個產品是適合他們這群人的。
另一個 Sincere 老師分享的架構則是：Demand Moments，也就是消費者在什麼情況下會想要使用產品，好比說：下午茶、運動後、看連續劇……。
當中比例較高、或競爭對手空出的 Moments，也是有機會作為目標市場的選擇。
選擇戰場才能創造優勢
要在消費者的心智中獲勝，就需要創造競爭優勢；要有競爭優勢，就需要先創造局部優勢。
而要怎麼創造局部優勢？就是要限縮區域，才能把兵力集中在特定的地方（target market），創造局部優勢。
為什麼市場上幾乎不會一家獨大？因為沒有人可以把每個戰場、每個 TA 都做到最好，所以永遠有競爭者見縫插針的機會。
Sincere 老師也分享：回到行銷漏斗，如果能在其中一個階段做的比同行好很多，像是獲客、活客、留客的其中一個面向，這已經很不容易，也就很有機會在市場上生存了。
關於競爭優勢的更多討論，可以參考《商業模式是什麼？商業模式與競爭優勢｜藍途計畫課程心得》。
總結
這次藍途計畫的課程，前半段 Clare 老師讓我們從平台角度檢視人、貨、場的用途，並且從亞馬遜的飛輪案例，讓我們能理解怎麼把這個遊戲玩轉起來。
後半段 Sincere 老師則分享 TA 細分的重要性，並且從中創造競爭優勢。
這次依然是非常精彩的課程，再次感謝兩位老師超精彩的分享。
有趣的 QA 摘要
問：怎麼確保自己為某個 TA 做的事情，真的能被該 TA 感知到？
答：訂單、銷量、客服都會給你反饋，而且很快。
問：怎麼評估 TA 與產品的匹配度，替產品找到人，替人找到產品？
答：看你手上有什麼牌，有什麼好牌先出什麼；手上產品多，就想辦法幫這些產品找爸媽；人多就想辦法替這些人找產品。
問：老師們會推薦用什麼方式來了解消費者的輪廓跟 Insight？
答：工具不重要，工具只是為了目的服務；說起這個問題要先回頭思考：你想要了解消費者的「什麼輪廓」？要哪來幹嘛？有了這個目標後，要找到研究方法就很多了。
補充：我自己用 ChatGPT 大概補了一些消費者的可能輪廓面貌。
- 基本人口統計資料：這包括年齡、性別、職業、教育程度、婚姻狀態、家庭狀況（例如有無子女）等。
- 地理位置：居住地、工作地，或他們經常到訪的地點。
- 消費行為：消費頻率、購買的產品或服務、消費偏好、品牌忠誠度等。
- 心理特質：消費者的價值觀、興趣、生活方式、消費動機和態度。
- 媒體消費習慣：哪些媒體或平台他們最常使用（例如電視、電台、社交媒體、報紙等）。
- 社交和文化參與：他們的社交活動、興趣小組、參加的社區活動等。
- 購買決策過程：他們如何進行購物研究、哪些資訊來源最具影響力、購買決策的動機等。
- 經濟狀況：收入、消費能力、價格敏感度。
- 技術熟練度：他們對科技的接受程度、使用哪些數位工具或應用程式。
- 忠誠度和滿意度：他們對某品牌的忠誠度、之前的購買經驗和滿意程度。
其他的個人小啟發
會員是最該千人千面的地方
之前我會想說有沒有機會讓不同消費者一進到網站，就能看到很相關的內容，後來想想這件事應該在會員上施力才對，資料量不夠談啥千人千面。
如果有更好的解決方案也歡迎分享給我！
消費者是檢核點：你有沒有做到承諾
Clare 老師有個說法很有意思，平台對消費者說的定位，很像是男生對女友說：下次我會帶你去吃高級餐廳。
女生就會記著，如果男生有做到，那就是做到了；如果沒做到，女生也會知道。
這個說法也剛好呼應這篇文章《為什麼品牌要主動吶喊自己的定位？》，要說出來才有機會被檢核。
王永慶賣米是複購高手
王永慶賣米會估算消費者買米後，大概多久後會吃完，藉此提前去銷售。
這個故事聽過很多次了，但每次聽還是很有意思，只能說會做生意的人都把漏斗玩的很透、很紮實。
Jeff Bazos: What’s not going to change in the next 10 years?
因為這段對話太重要了，把原文放在這裡給有興趣的朋友參考。
I very frequently get the question: “What’s going to change in the next 10 years?”
And that is a very interesting question; it’s a very common one. I almost never get the question: ‘What’s not going to change in the next 10 years?’
And I submit to you that that second question is actually the more important of the two — because you can build a business strategy around the things that are stable in time. …
In our retail business, we know that customers want low prices, and I know that’s going to be true 10 years from now. They want fast delivery; they want vast selection.
It’s impossible to imagine a future 10 years from now where a customer comes up and says, ‘Jeff I love Amazon; I just wish the prices were a little higher,’ or ‘I love Amazon; I just wish you’d deliver a little more slowly.’ Impossible.
And so the effort we put into those things, spinning those things up, we know the energy we put into it today will still be paying off dividends for our customers 10 years from now.
When you have something that you know is true, even over the long term, you can afford to put a lot of energy into it.
