在吃飯時,很幸運能請教 Grace 校長很多事情,解答了我很多疑惑,內容我覺得相當精彩!希望可以能把這些討論分享給更多夥伴。

以下為我的筆記,盡可能還原當初的對話跟討論,也再次感謝 Grace 校長的精采分享!

聲明:以下解讀有我個人的理解跟濾鏡,如果有收穫那是老師講的好;如果你有覺得哪裡怪怪,那絕對是我的問題。


一、導生計畫該怎麼做?

問:怎麼做好 Mentor?有什麼注意事項?

因為我最近有機會擔任某個計劃的 Mentor,很榮幸也很緊張,因此我想詢問 Grace 校長好的 Mentor 有什麼條件,應該要做什麼?

以下整理 Grace 校長的想法。


評估 Mentee 需求

Mentor 要評估 Mentee 的目標跟需求,才能把這個計劃做好,只有 Mentee 想要的,Mentor 才有辦法教、去影響 Mentee,你沒辦法逼迫對方吃下飯,就算那是山珍海味,只能對方主動來吃。


Mentor 的類別

Mentor 能分成 How to 跟陪伴的情境,如果用角色來說,或許可以分成 Consultant 跟 Coach 這兩種。

Consultant 負責提供解決方案,幫助解決 Mentee 的卡點;Coach 負責陪伴跟引導,探索 Mentee 目前的需要。

而 Mentor 要評估 Mentee 目前的狀況是什麼,需要哪種幫助。


評估 Mentee 狀況的架構

對於評估 Mentee 的狀態,Grace 校長說可以用 DKDK 架構去看對方的狀態,也就是對方現在到底是 Don’t Know,還是 Don’t Care?

如果對方 Don’t know 但是 Care,那 Mentor 比較能發力。

另一方面,也能用利用周哈里窗(Johari Window)來評估 Mentee 狀態:開放我、盲目我、隱藏我、未知我,對方是哪種狀況?需要哪種幫助?


結語:Mentor 與 Mentee 需求匹配才是最重要的

Grace 校長認為:Mentor 計畫最重要的是雙方需求匹配,倒不見得是誰要多優秀,而是雙方都有意願、都能一起合作跟討論,這樣才是能讓雙方滿意的導師計畫。


我的收穫

對話之前,我對導師計畫的印象都是 Consultant,就是要「給」很多,但我想應該要聽更多,明白對方要的是什麼,而不只是我想表達什麼。


二、領導人的意志會牽引公司

問:有時候我覺得公司就像是忒修斯之船(Ship of Theseus),多數的員工跟主管都只是船員,來來去去,原則上不會考量公司的長期利益。

那公司到底是「誰」?而公司這條船的方向跟意志會是怎麼被牽引的?


領導者就是船長,船長也必須是領導者

Grace 校長:這就是領導者的工作,要有個人能抗下整艘船的責任,並且帶領整艘船前進,這就是「領導力」(leadership)的展現。因此領導者要站的高、看的遠,去發現新的機會、未來的目標。

與之相對的,就是「管理」(management),管理就是落地、是把事情執行好,要把事情做透。

而從大責任開始能慢慢往下細分成小責任;把大方向的向量,拆分成小向量,讓整艘船往正確的地方前進,這就是組織。

然而台灣有一些公司領導者,很遺憾沒做好領導者該做的事情,沒有想清楚、想透,公司到底要什麼,下面管理者就很難執行好。

於是就變成那句老話:「問題總在前三排,關鍵就在主席台」。


三、怎麼激起員工的善意與積極性?

問:怎麼讓團隊更有積極性?

有時候我會觀察到一種狀況:員工做了 10 頁資料,交出去的只願意交 7 頁,因為員工覺得多那 3 頁可能對公司有幫助,但可能自己會惹上麻煩,或跟老闆對話會很艱難。

於是大家都往內縮,團隊變的越來越弱,有什麼方法可以激起這樣的積極性?


究責文化的蔓延

Grace 校長:這就是人性,沒有人想被罵,大家都是趨利避害的。

很多時候這種文化是從上到下傳下來的,老闆罵高管,覺得我給你這麼多薪水,怎麼事情做成這樣,罵了 20 分鐘後,只罵不教、不討論,就把人趕出去了。

那這個高管被罵完會做什麼?當然是找下一層的中階主管罵,而且會罵超過 30 分鐘;然後中階主管再找基層主管,繼續罵、罵更久。

這變成一個究責的路線,大家後來只敢說好話,報喜不報憂,高層主管、老闆開始無法掌握公司的真實狀態。

因為沒有人喜歡聽壞話,也沒有人想被罵。


如何翻轉:從合作開始

Grace 校長說:我會跟這些高階經理人說,我明白你很生氣,要你不罵人也不可能、氣吞不下去,但你能不能罵完之後,多說一句:

「我對於這個狀況很生氣,但我想跟你討論有沒有我能協助的地方,讓我們把這件事做好。」

這句話很關鍵,因為大家會從找戰犯,變成找方法;出了會議室後,往下傳遞的是要找什麼方法,而不只是純粹的究責。

所以說又是那句:「問題總在前三排,關鍵就在主席台」,老闆需要很多的自我覺察跟改變意願。

備註:這段讓我想到一篇經典文章《企業最大的內卷,莫過於「有高層無高管」》。


自信與謙虛

我:但要老闆這麼想感覺很不容易吧?對於很多老闆或高層來說,自己就是最強的,別人都不夠好;而且我都花錢請員工了,為什麼我還要自己處理這些事情?

Grace 校長:所以需要自我覺察,多數的高層跟老闆都是很自信,有一些還會有一點點過度自信。我認為:自信能讓我們把事做好,但想要成長,我們需要謙虛。


四、向上管理?怎麼跟主管合作?

問:向上管理是存在的嗎?

從上面的討論跟我個人的經驗,看起來邏輯來說就是老闆影響員工,員工不太可能往上影響,那就這個角度來說,「向上管理」這個方法是成立的嗎?

以及許多人常有的狀況:碰到傻X主管又能怎麼做?


正確的問題應該是什麼?

一般人會想的問題是:「我要怎麼跟老闆合作更輕鬆順利?」

而 Grace 校長覺得更好的問題應該是:「我要怎麼變成老闆的得力助手?」

Grace 校長沒有那麼偏好「向上管理」這個詞,因為人都不那麼喜歡被管理,你自己都不喜歡被管理了,你主管跟老闆也不想被管理。

很重要的一點是,你不能太快跳到「把老闆當成白癡」;因為當你這樣想,你身上一定會有這種氣場,你覺得老闆會感受不到?那這樣怎麼合作?

而且如果你真的把對方當成白癡了,你怎麼可能有辦法跟一個白癡合作?所以不那麼建議跳入這種想法。

相對的,如果你把自己的目標設定在「我要怎麼幫老闆」,你會更容易站在老闆角度想事情(儘管不容易),他需要什麼幫助。

另一方面,我們還是要多思考:對方能做到這個位子,多半有一些厲害的地方,我們還是可以多把注意力放在主管的優點上,而不是去看主管的缺點。

我的心得:我認為「我要怎麼跟老闆合作更輕鬆順利?」跟「我要怎麼變成老闆的得力助手?」,這兩個目的是很不一樣的。

前者都是考量我自己、希望我可以怎麼樣怎麼樣,這些都是我的需求,但沒有老闆的需求,因此事情很難照這個劇本走。

而後者則是老闆的需求是目標,因此更容易達到到目標。


把老闆當成客戶

我問:但是如果老闆也不知道自己到底要什麼呢?(我想這個狀況也不罕見)。而且如果我們覺得主管是白癡,那我們更難去同理對方的狀態,畢竟就是因為無法同理,才覺得對方是傻X吧?

Grace 校長:你們有沒有碰過覺得真的是白癡的客戶?我想一定有吧?那我們可以怎麼做?就還是去談、去了解,對方有什麼需要。

在公司可以不要把自己當成屈居於下的人,而是把自己當成可以跟老闆合作的人,不過這種心態確實不容易。

我:要有跟老闆對談的這種韌性真不容易,但很需要學習、也很值得學習。


真不行還是可以逃,但修練是必要的

Grace 校長也提到:如果老闆真的是沒辦法合作,對你來說這個人不會變更好,那就離職吧。

但 Grace 校長也要提醒:你終究是會碰到不如你預期的主管,這個金剛不壞之身還是要有,因為總會遇到逆境的。


五、人資跟後勤是公司的基礎

問:公司到底是怎麼看待後勤部門的?

我覺得後勤部門是不是比較難證明自己的價值?公司是不是通常比較不重視後勤部門?


陽光空氣水

Grace 校長:我覺得很多公司確實有這個傾向,尤其是台灣中小企業通常都是業務部門導向,這也很容易理解,因為這些部門能賺錢;相對的,後勤就沒那麼被重視。

但也因為這樣,所以很多公司長不大,很容易碰到瓶頸;後勤(法務、財務、人資、採購等),這就像陽光空氣水,正常運作時沒存在感,但如果沒有的時候,你寸步難行。


後勤部門需要額外照顧

後勤部門會是公司的體系跟基礎,讓公司成長時可以把船開好。

而且很重要的關鍵在於:業務部門本身就是自帶引擎的,這個部門本來就會一直進步、很受到關注;同時,後勤部門價值本身就比較難估算跟證明。

還有更麻煩的狀況,好事都是別人的,但發生壞事都是後勤的鍋;因此我們可以得到一個推論:後勤部門你不在意,你不培養,那它很難長好,這件事不會自動發生。

從 ACS 跨運動的案例我們就能看到,後勤部門可以變成核心競爭力,那這當然跟老闆極度深入參與後勤有關,這也是後勤的價值體現。

後勤會是公司成長、擴大規模的重要支撐。「你現在以前看到的是桌子跟桌子上的東西,而後勤是桌子的腳,沒有腳桌子就不能用;很多人只看到桌面,沒看到在下面的桌腳,這樣就很可惜了。」

延伸閱讀:《ACS 跨運動:6,000 字解析頂尖倉儲管理及商業經營分享》。


再次感謝藍途計畫,更要感謝 Grace 校長的寶貴分享,希望上述內容對於你有幫助。

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