在吃飯時，很幸運能請教 Grace 校長很多事情，解答了我很多疑惑，內容我覺得相當精彩！希望可以能把這些討論分享給更多夥伴。
以下為我的筆記，盡可能還原當初的對話跟討論，也再次感謝 Grace 校長的精采分享！
聲明：以下解讀有我個人的理解跟濾鏡，如果有收穫那是老師講的好；如果你有覺得哪裡怪怪，那絕對是我的問題。
文章目錄
一、導生計畫該怎麼做？
問：怎麼做好 Mentor？有什麼注意事項？
因為我最近有機會擔任某個計劃的 Mentor，很榮幸也很緊張，因此我想詢問 Grace 校長好的 Mentor 有什麼條件，應該要做什麼？
以下整理 Grace 校長的想法。
評估 Mentee 需求
Mentor 要評估 Mentee 的目標跟需求，才能把這個計劃做好，只有 Mentee 想要的，Mentor 才有辦法教、去影響 Mentee，你沒辦法逼迫對方吃下飯，就算那是山珍海味，只能對方主動來吃。
Mentor 的類別
Mentor 能分成 How to 跟陪伴的情境，如果用角色來說，或許可以分成 Consultant 跟 Coach 這兩種。
Consultant 負責提供解決方案，幫助解決 Mentee 的卡點；Coach 負責陪伴跟引導，探索 Mentee 目前的需要。
而 Mentor 要評估 Mentee 目前的狀況是什麼，需要哪種幫助。
評估 Mentee 狀況的架構
對於評估 Mentee 的狀態，Grace 校長說可以用 DKDK 架構去看對方的狀態，也就是對方現在到底是 Don’t Know，還是 Don’t Care？
如果對方 Don’t know 但是 Care，那 Mentor 比較能發力。
另一方面，也能用利用周哈里窗（Johari Window）來評估 Mentee 狀態：開放我、盲目我、隱藏我、未知我，對方是哪種狀況？需要哪種幫助？
結語：Mentor 與 Mentee 需求匹配才是最重要的
Grace 校長認為：Mentor 計畫最重要的是雙方需求匹配，倒不見得是誰要多優秀，而是雙方都有意願、都能一起合作跟討論，這樣才是能讓雙方滿意的導師計畫。
我的收穫
對話之前，我對導師計畫的印象都是 Consultant，就是要「給」很多，但我想應該要聽更多，明白對方要的是什麼，而不只是我想表達什麼。
二、領導人的意志會牽引公司
問：有時候我覺得公司就像是忒修斯之船（Ship of Theseus），多數的員工跟主管都只是船員，來來去去，原則上不會考量公司的長期利益。
那公司到底是「誰」？而公司這條船的方向跟意志會是怎麼被牽引的？
領導者就是船長，船長也必須是領導者
Grace 校長：這就是領導者的工作，要有個人能抗下整艘船的責任，並且帶領整艘船前進，這就是「領導力」（leadership）的展現。因此領導者要站的高、看的遠，去發現新的機會、未來的目標。
與之相對的，就是「管理」（management），管理就是落地、是把事情執行好，要把事情做透。
而從大責任開始能慢慢往下細分成小責任；把大方向的向量，拆分成小向量，讓整艘船往正確的地方前進，這就是組織。
然而台灣有一些公司領導者，很遺憾沒做好領導者該做的事情，沒有想清楚、想透，公司到底要什麼，下面管理者就很難執行好。
於是就變成那句老話：「問題總在前三排，關鍵就在主席台」。
三、怎麼激起員工的善意與積極性？
問：怎麼讓團隊更有積極性？
有時候我會觀察到一種狀況：員工做了 10 頁資料，交出去的只願意交 7 頁，因為員工覺得多那 3 頁可能對公司有幫助，但可能自己會惹上麻煩，或跟老闆對話會很艱難。
於是大家都往內縮，團隊變的越來越弱，有什麼方法可以激起這樣的積極性？
究責文化的蔓延
Grace 校長：這就是人性，沒有人想被罵，大家都是趨利避害的。
很多時候這種文化是從上到下傳下來的，老闆罵高管，覺得我給你這麼多薪水，怎麼事情做成這樣，罵了 20 分鐘後，只罵不教、不討論，就把人趕出去了。
那這個高管被罵完會做什麼？當然是找下一層的中階主管罵，而且會罵超過 30 分鐘；然後中階主管再找基層主管，繼續罵、罵更久。
這變成一個究責的路線，大家後來只敢說好話，報喜不報憂，高層主管、老闆開始無法掌握公司的真實狀態。
因為沒有人喜歡聽壞話，也沒有人想被罵。
如何翻轉：從合作開始
Grace 校長說：我會跟這些高階經理人說，我明白你很生氣，要你不罵人也不可能、氣吞不下去，但你能不能罵完之後，多說一句：
「我對於這個狀況很生氣，但我想跟你討論有沒有我能協助的地方，讓我們把這件事做好。」
這句話很關鍵，因為大家會從找戰犯，變成找方法；出了會議室後，往下傳遞的是要找什麼方法，而不只是純粹的究責。
所以說又是那句：「問題總在前三排，關鍵就在主席台」，老闆需要很多的自我覺察跟改變意願。
備註：這段讓我想到一篇經典文章《企業最大的內卷，莫過於「有高層無高管」》。
自信與謙虛
我：但要老闆這麼想感覺很不容易吧？對於很多老闆或高層來說，自己就是最強的，別人都不夠好；而且我都花錢請員工了，為什麼我還要自己處理這些事情？
Grace 校長：所以需要自我覺察，多數的高層跟老闆都是很自信，有一些還會有一點點過度自信。我認為：自信能讓我們把事做好，但想要成長，我們需要謙虛。
四、向上管理？怎麼跟主管合作？
問：向上管理是存在的嗎？
從上面的討論跟我個人的經驗，看起來邏輯來說就是老闆影響員工，員工不太可能往上影響，那就這個角度來說，「向上管理」這個方法是成立的嗎？
以及許多人常有的狀況：碰到傻Ｘ主管又能怎麼做？
正確的問題應該是什麼？
一般人會想的問題是：「我要怎麼跟老闆合作更輕鬆順利？」
而 Grace 校長覺得更好的問題應該是：「我要怎麼變成老闆的得力助手？」
Grace 校長沒有那麼偏好「向上管理」這個詞，因為人都不那麼喜歡被管理，你自己都不喜歡被管理了，你主管跟老闆也不想被管理。
很重要的一點是，你不能太快跳到「把老闆當成白癡」；因為當你這樣想，你身上一定會有這種氣場，你覺得老闆會感受不到？那這樣怎麼合作？
而且如果你真的把對方當成白癡了，你怎麼可能有辦法跟一個白癡合作？所以不那麼建議跳入這種想法。
相對的，如果你把自己的目標設定在「我要怎麼幫老闆」，你會更容易站在老闆角度想事情（儘管不容易），他需要什麼幫助。
另一方面，我們還是要多思考：對方能做到這個位子，多半有一些厲害的地方，我們還是可以多把注意力放在主管的優點上，而不是去看主管的缺點。
我的心得：我認為「我要怎麼跟老闆合作更輕鬆順利？」跟「我要怎麼變成老闆的得力助手？」，這兩個目的是很不一樣的。
前者都是考量我自己、希望我可以怎麼樣怎麼樣，這些都是我的需求，但沒有老闆的需求，因此事情很難照這個劇本走。
而後者則是老闆的需求是目標，因此更容易達到到目標。
把老闆當成客戶
我問：但是如果老闆也不知道自己到底要什麼呢？（我想這個狀況也不罕見）。而且如果我們覺得主管是白癡，那我們更難去同理對方的狀態，畢竟就是因為無法同理，才覺得對方是傻Ｘ吧？
Grace 校長：你們有沒有碰過覺得真的是白癡的客戶？我想一定有吧？那我們可以怎麼做？就還是去談、去了解，對方有什麼需要。
在公司可以不要把自己當成屈居於下的人，而是把自己當成可以跟老闆合作的人，不過這種心態確實不容易。
我：要有跟老闆對談的這種韌性真不容易，但很需要學習、也很值得學習。
真不行還是可以逃，但修練是必要的
Grace 校長也提到：如果老闆真的是沒辦法合作，對你來說這個人不會變更好，那就離職吧。
但 Grace 校長也要提醒：你終究是會碰到不如你預期的主管，這個金剛不壞之身還是要有，因為總會遇到逆境的。
五、人資跟後勤是公司的基礎
問：公司到底是怎麼看待後勤部門的？
我覺得後勤部門是不是比較難證明自己的價值？公司是不是通常比較不重視後勤部門？
陽光空氣水
Grace 校長：我覺得很多公司確實有這個傾向，尤其是台灣中小企業通常都是業務部門導向，這也很容易理解，因為這些部門能賺錢；相對的，後勤就沒那麼被重視。
但也因為這樣，所以很多公司長不大，很容易碰到瓶頸；後勤（法務、財務、人資、採購等），這就像陽光空氣水，正常運作時沒存在感，但如果沒有的時候，你寸步難行。
後勤部門需要額外照顧
後勤部門會是公司的體系跟基礎，讓公司成長時可以把船開好。
而且很重要的關鍵在於：業務部門本身就是自帶引擎的，這個部門本來就會一直進步、很受到關注；同時，後勤部門價值本身就比較難估算跟證明。
還有更麻煩的狀況，好事都是別人的，但發生壞事都是後勤的鍋；因此我們可以得到一個推論：後勤部門你不在意，你不培養，那它很難長好，這件事不會自動發生。
從 ACS 跨運動的案例我們就能看到，後勤部門可以變成核心競爭力，那這當然跟老闆極度深入參與後勤有關，這也是後勤的價值體現。
後勤會是公司成長、擴大規模的重要支撐。「你現在以前看到的是桌子跟桌子上的東西，而後勤是桌子的腳，沒有腳桌子就不能用；很多人只看到桌面，沒看到在下面的桌腳，這樣就很可惜了。」
延伸閱讀：《ACS 跨運動：6,000 字解析頂尖倉儲管理及商業經營分享》。
再次感謝藍途計畫，更要感謝 Grace 校長的寶貴分享，希望上述內容對於你有幫助。
