商業模式是什麼？本質的商業模式介紹及商業模式九宮格（BMC）

“Lower prices lead to more customer visits. More customers increase sales volumes and attract more sellers, which then expand the selection, improving the customer experience further … feed any part of this flywheel and it accelerates the loop.”

「更低的價格會帶來更多顧客造訪；顧客變多後，銷售量提升，也會吸引更多賣家加入，從而擴大商品選擇，進一步改善顧客體驗……只要向這個飛輪的任何一環注入推力，整個循環就會加速。」

追求競爭優勢

當一家企業擁有難以被對手複製、能持續為顧客創造相對更高價值（或更低成本）的一組能力、資源與做法時，就具備了競爭優勢。

而好的商業模式，就是為了創造競爭優勢。

波特（Michael E. Porter）對「競爭優勢」的核心定義：

“Competitive advantage grows fundamentally out of value a firm is able to create for its buyers that exceeds the firm’s cost of creating it.”
——Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985)

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「企業只有在為顧客創造的價值，長期高於自己付出的全部成本時，才真正站上競爭優勢的制高點。」

如何建立競爭優勢？

波特指出，企業可以透過兩種路徑建立競爭優勢：

成本領先（Cost Leadership）：以最低成本提供同質或可接受的產品／服務。
差異化（Differentiation）：提供競爭者難以複製、且顧客願為之付溢價的獨特價值。

當這兩種優勢進一步與「市場範圍」(全面市場或利基市場) 結合時，就形成著名的 3 種通用策略框架：成本領先、差異化，以及聚焦策略下的成本聚焦與差異化聚焦。

要讓這些策略長久生效，企業必須回到價值鏈：從研發、採購、製造到行銷與售後，逐一檢視每項「價值活動」，找出可降本或增值的環節，並確保各活動相互強化，使競爭者難以仿效。

價值鏈觀點（Value chain）：企業需拆解從研發到售後的每一環「價值活動」，找出可降低成本或提升價值的節點，並讓各活動相互強化，才能使競爭優勢難以被模仿。

歸結為一句核心公式：競爭優勢 = 顧客感知價值 − 企業成本 > 0，且要能持續維持。

Consistently Winning

之前聽 NBA 熱火台灣球探 Henry 的分享，他提到熱火內部有機制跟文化來打造 Consistently Winning 這件事，能讓球隊持續贏球的文化。

我很喜歡 Consistently Winning 這個概念。我覺得商業模式也要是這樣，你必須努力創造競爭優勢，藉此讓公司能做到 Consistently Winning。

換句話說，什麼條件能讓公司跟個體「持續贏下去」？這對我來說是個很迷人的問題，從這個角度分析一些 case 我也獲得了不一樣的啟發。

好比說，在這次藍途的分享中，同學 Kevin 分享汪喵星球的商業模式，從中就能看到重資產、重研發、集團化作戰帶來巨大競爭優勢，讓他們在市場上能持續獲利。

大公司案例分享：什麼樣是好的商業模式？

Apple｜硬體即門票，服務才是長尾收費

核心說明：用封閉生態鎖定 20 億裝置，然後賣 App、雲端、內容與金融服務。

財務亮點：iPhone 仍占逾半，但 2025 年服務收入突破 $1,070 億、佔比近 25%，且毛利率遠高於硬體。

護城河：自研晶片＋作業系統＋App Store 30% 抽成＋隱私承諾，形成使用者與開發者雙重鎖定。

成長飛輪：裝置基數↑ → 付費訂閱↑ → 生態體驗更完整 → 裝置續購率↑ ——現金流自迴圈。

Microsoft｜「雲＋訂閱」雙保險，再把 AI 當疊加 ARPU 的渦輪

核心說明：以 Office 365 與 Azure 雙管齊下，讓企業離不開微軟，再用 Copilot 拉高單客價。

財務亮點：2025 會計年度 Q4，Microsoft Cloud 營收 $467 億、年增 27%，整體營益率持續擴張。

商業槓桿：訂閱制（高續約）＋雲端用量制（隨工作負載浮動）＋平台 API 收費，三重現金來源。

成長飛輪：雲服務用量資料→改進 AI 模型→Copilot 價值提升→企業付費層級上升→用量再增。

NVIDIA｜賣的不只是 GPU，而是整套 AI 基礎建設租金

核心說明：設計晶片＋掌控 CUDA 軟體生態，把「算力」變成類似作業系統的壟斷平台。

財務亮點：2025 會計年度 Q2 營收 $467 億、年增 56%，資料中心佔比 88%，毛利率逾 72%。

模式關鍵：晶片售價一次性，但軟體授權、Hopper/Blackwell 平台服務與 OEM 認證伺服器帶來經常性收入。

壟斷力：開發者要用 CUDA、生態只能跟著 NVIDIA，且硬體升級週期短，形成「升級稅」。

Shopify｜讓全球商家「外包一切雜事」，自己只專心賣

核心說明：先收訂閱（SaaS），再從每一筆交易抽佣、收金流與物流費，賣金融服務。

財務亮點：Q2 營收 $27 億、年增 31%；Subscription Solutions 佔 24.5%，Merchant Solutions 佔其餘近 3/4，且自由現金流連八季轉正。

成長飛輪：商家數↑ → GMV↑ → 金流／廣告／資金融資收入↑ → 更多資源強化平台功能 → 吸引更多商家。

差異化：用 AI（Shopify Magic）、一站式結帳，以及自營物流，把「開店到出貨」流程時間降到業界最低。

中小公司案例分享：如何打造自圓其說的商業模式

大公司的案例儘管美好，但對於個人來說，未必能有效使用。接下來分享多一點中小公司的案例。

1. 超垂直訂閱盒：把「喜好＋驚喜」變成月費

案例：英國 Blue Coffee Box – 父子兩人創業、團隊僅 3 人，靠精品咖啡訂閱做到年營收 US $78 萬、月收 US $1.4 萬，模型極簡：每月寄 3 款小批次咖啡豆，客戶預付 1–12 個月。

模式亮點

先收錢再採購：訂閱預付縮短現金週期。
可複製主題多：茶葉、保健食品、手作材料都能套用。
留存祕訣：持續更新「故事＋品嚐筆記」提高體驗差異化。

2. 微型 SaaS：一人公司也能年收千萬台幣

案例：Bannerbear – 新加坡開發者 Jon Yongfook 以「動態圖片 API」切 1 個痛點就好，4 年從 0 到 US $3.6 萬 MRR（年經常性營收約 US $43 萬），仍是單人核心 + 外包客服。

模式亮點

高毛利訂閱：70–90% 粗利，規模不需人海。
自動化營運：文件＋Webhook 讓用戶自助上手，創辦人專心產品。
最佳切入：找「大平台缺少的小功能」(e.g. Shopify、Notion 外掛)。

3. 產品化服務：把專案工作變「月租制」

案例：180Sites – 8 人團隊提供中小企業網站 24 個月包月方案，月費 US $180 起，年經常性營收 US $95 萬；交付流程高度標準化、前 24 個月回收製作成本，之後轉為純維護現金流。

模式亮點

先收長約：鎖住現金流＋減少銷售頻率。
SOP + 模板：用模板、工單把客製變半成品，交付天數壓到最低。
利基策略：只做「清潔公司網站」這種窄市場，更好複製與口碑擴散。

Business Model Canvas（BMC）介紹

以下說明 Business Model Canvas（BMC）、商業模式九宮格的細節，用來在一頁紙上描述「如何創造、傳遞並獲取價值」。

價值主張 (Value Proposition)

定義：企業提供的產品／服務組合，用來解決顧客問題或滿足需求，並與競爭者區隔。

例子：Spotify 讓使用者能隨時在各裝置聆聽大量合法音樂，並透過「免費廣告版」與「付費去廣告版」滿足不同需求。

顧客族群 (Customer Segments)

定義：企業選擇要服務的明確人群或組織類型。

例子：LEGO 除了傳統兒童市場，也推出「Adults Welcome」系列，專門鎖定喜歡收藏與動手組裝的成年人（俗稱 kidult）。

通路 (Channels)

定義：企業接觸顧客並交付價值主張的途徑，涵蓋宣傳、銷售、交付與售後。

例子：Apple 透過自家線上商店與全球 Apple Store 實體門市，讓顧客可在線上完成下單、到店取貨或直接體驗購買，同一帳號即可無縫切換。

顧客關係 (Customer Relationships)

定義：企業為取得、維繫並擴張顧客而建立的互動形式。

例子：Amazon Prime 透過年度／月費會員制，提供免運、影音串流等綜合服務，強化顧客黏著度與重複消費。

收入來源 (Revenue Streams)

定義：企業自各顧客族群獲取現金的方式。

例子：Netflix 主要收入來自訂閱費，而不同層級（含廣告版、家庭共享版）對應不同價格。

關鍵資源 (Key Resources)

定義：為使商業模式運作，企業必須掌握的最重要資產。

例子：Toyota 的「豐田生產方式 (TPS)」與全球工廠體系屬於核心製造資源，支撐其高效率與品質。

關鍵活動 (Key Activities)

定義：企業為創造並交付價值、維繫顧客與產生收益所進行的核心行動。

例子：Airbnb 持續維護線上平台，撮合房東與旅客、處理付款與評價系統，這些都是其最關鍵的日常活動。

關鍵夥伴 (Key Partnerships)

定義：企業為優化營運、分散風險或取得資源而建立的協力網絡。

例子：Apple 與晶圓代工龍頭 TSMC 合作，高度依賴其先進製程生產自家晶片，是典型的關鍵供應商夥伴關係。

成本結構 (Cost Structure)

定義：企業在運作商業模式時產生的所有成本。

例子：Ryanair 採單一機型、無附加服務的低成本策略，機隊維護、燃油和機場費用是其主要成本來源。

商業九宮格實際舉例：以 Netflix 為例

1. 價值主張 (Value Proposition)

定義：企業提供的產品／服務組合，用來解決顧客問題或滿足需求，並與競爭者區隔。

Netflix 實例：付費會員可在多種裝置隨時 (on-demand) 觀賞大量影視內容，畫質可達 4K，且可自由選擇「無廣告方案」或「較低月費、含廣告方案」。

2. 顧客族群 (Customer Segments)

定義：企業選擇要服務的明確人群或組織類型。

Netflix 實例：超過 3.01 億付費會員分布於全球，核心族群為擁有網際網路且重視隨選娛樂的家庭與個人使用者。

3. 通路 (Channels)

定義：企業接觸顧客並交付價值主張的途徑，涵蓋宣傳、銷售、交付與售後。

Netflix 實例：官方網站與行動／智慧電視應用程式是主要觸點；一個帳號即可在手機、平板、電腦、遊戲主機與智慧電視間切換觀看。

4. 顧客關係 (Customer Relationships)

定義：企業為取得、維繫並擴張顧客而建立的互動形式。

Netflix 實例：採會員訂閱制，透過個人化推薦演算法與「我的片單」功能提升黏著度；不同國家客服據點支援多語系服務以降低流失。

5. 收入來源 (Revenue Streams)

定義：企業自各顧客族群獲取現金的方式。

Netflix 實例：主要來自多層級訂閱費；2025 年起廣告版訂閱與廣告銷售成長快速，預估全年廣告營收將突破 20 億美元。

6. 關鍵資源 (Key Resources)

定義：企業運作商業模式所需的最重要資產。

Netflix 實例：全球內容版權與自製影集庫（Squid Game 等）、雲端基礎架構（建置於 AWS）、以及自家推薦演算法與品牌影響力。

7. 關鍵活動 (Key Activities)

定義：企業為創造並交付價值、維繫顧客與產生收益所進行的核心行動。

Netflix 實例：每年投入約 180 億美元取得或製作內容，並持續優化串流技術與個人化演算法，以確保播放品質與推薦精準度。

8. 關鍵夥伴 (Key Partnerships)

定義：企業為優化營運、分散風險或取得資源而建立的協力網絡。

Netflix 實例：與影視製作公司洽談授權或共同製作；與 AWS 協作雲端運算；並與 LG、Sony 等智慧電視品牌合作預載應用程式，擴大觸及。

9. 成本結構 (Cost Structure)

定義：企業在運作商業模式時產生的所有成本。

Netflix 實例：主要成本包括內容製作／授權支出（2025 年約 180 億美元）、雲端與網路基礎設施費用，以及行銷與技術開發支出。