SWOT 介紹：SWOT、TOWS 分析是什麼？SWOT 案例分析及使用方法

可能從學生時期就有人聽過 SWOT，大學報告也很常用 SWOT，但似乎用 SWOT 總是騷不到癢處？本文說明 SWOT 的來由、使用場景，以及說明 SWOT 的常見誤用狀況。

本文會幫助你掌握 SWOT、進階版的 TOWS 分析，讓你掌握樸素且有效的商業分析工具。

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SWOT 分析是什麼？

SWOT（強弱危機分析）代表 Strengths（優勢）、Weaknesses（劣勢）、Opportunities（機會）、Threats（威脅）。

SWOT 是一種情境掃描工具，用來同時檢視內部資源與外部環境，協助你在決策時看見盲點、聚焦資源並降低風險。

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SWOT 四大組成一覽

優勢（S）：組織可控制、能帶來競爭力的要素，例如專利技術、忠誠客戶或高效流程。

劣勢（W）：內部短板，如品牌知名度不足、資金或人才缺口。

機會（O）：外部有利趨勢，例如新興市場、法規開放或技術突破。

威脅（T）：外部可能削弱競爭力的變數，包括新進競爭者、經濟衰退或政策限制。

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1. Strengths（優勢）

定義：Strengths 是「你能直接控制、對競爭形成正面影響的內部資產或能力」，例如專利技術、品牌聲望、財務體質、獨家通路。Strengths（優勢）必須屬於你自己，且今天就能動用。

正確寫法

用事實與數據支撐：

• ✅ 「App 使用者留存率 93 %，連三年同業第一」
• ❌ 「我們的產品很棒」

加上相對標尺，強調與競爭者的差異：

• ✅ 「唯一支援台灣六家銀行快速綁定的行動支付」

列時機率少、重點明：建議聚焦 3–5 條最能驅動策略的強項，並標註影響力或分數。

常見錯誤與誤解

• 夾雜主觀形容詞——「服務超好」並非可衡量優勢。
• 忽略相對性——如果競爭對手也有同樣資源，那就不是你的優勢。
• 過度自我感覺良好——只談強項、淡化弱點，造成過度樂觀。

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2. Weaknesses（劣勢）

定義：Weaknesses 是「在內部可控範圍內，會拉低競爭力或增加成本的不利因素」，例如缺乏特定技術、資金短缺、流程冗長。

正確寫法

直接面對事實，不找藉口：✅ 「硬體產品平均良率 78 %，低於產業平均 85 %」

指出影響路徑：告訴團隊這項弱點如何限制成長或帶來成本。

如果關鍵弱點很多，務必標順位，先解決殺傷力最大的那一項。

常見錯誤與誤解

• 用含糊詞彙帶過——「資源不足」沒有具體意義；應拆解是哪種資源、缺口多大。
• 把外部障礙寫進弱點——例如「競爭者降價」其實屬於 Threats。
• 怕影響士氣而輕描淡寫——弱點若不誠實揭露，日後會以更高成本補課。

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3. Opportunities（機會）

定義：Opportunities 指「外部環境已經存在、你可以利用來提升績效的正面趨勢或縫隙」，可能是新技術、政策利多、人口結構變化、合作夥伴出現等。

正確寫法

聚焦客觀趨勢，不寫尚未發生的行動方案：

• ✅ 「政府 2025 年提高綠能補助 30 %，有利太陽能案場擴張」
• ❌ 「我們可以搶進綠能市場」（這是策略，而非機會本身）

用時效說明：指出趨勢持續多久，何時窗口會關閉。

關聯核心能力：說清楚為何你的強項能最好地抓住此機會。

常見錯誤與誤解

• 把「想做的事」當機會——機會應是客觀存在的外部條件，而非內部想法。
• 過度獵奇——列一堆遙不可及的新潮點，卻與公司核心毫無交集。
• 忽略時間成本——機會有窗口期，不標示時程就無法轉化行動。

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4. Threats（威脅）

定義：Threats 為「外部環境中可能削弱競爭力或增加風險的負面因素」，例如法律限制、新競爭者、匯率劇烈波動、供應鏈斷裂。

正確寫法

描述事件＋潛在衝擊：✅ 「大型雲端供應商調漲 15 % 費率，將提高運營成本 6 %」

標註可觀測指標：如法規名稱、生效日、歷史波動範圍。

列出觸發門檻：何種情況下威脅成真，方便後續監控。

常見錯誤與誤解

• 把內部缺陷放進來——流程效率低落屬於 Weaknesses；威脅應該來自外部。
• 恐懼清單化——將任何可能出事的點全寫上去，卻沒有機率與影響度評估。
• 忽略應對能力——只講威脅，卻沒說紅線在哪、如何監測，導致團隊無所適從。

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怎麼讓 SWOT 的分析落地？

很多團隊做完 SWOT 就停在「洞見」階段，結果「知道該做什麼，卻沒真正去做」，此時我們可以用 USED 架構來分析。

USED（Use / Stop / Exploit / Defend） 正好補上這道「從分析到行動」的斷點，它把 SWOT 的四象限各自對應到一個具體提問，迫使團隊為每一條目產生行動方案，而不是只列出觀察。

USED 四大關鍵提問

• Strength → Use（用）：我們要如何把這項優勢放大、複製到更多場景？
• Weakness → Stop（停）：什麼做法該立即終止，才能阻斷劣勢造成的損失？
• Opportunity → Exploit（達）：要設哪些里程碑，才能把外部機會真正轉化為成果？
• Threat → Defend（禦）：需要哪種防禦機制或預警指標，才能在威脅發生前啟動應變？

操作流程（五步驟）

1. 逐條改寫成 USED 問句：舉例，我們要如何 Use「自有 AI 演算法」這個優勢？
2. 腦力激盪，貼滿白板：對每一提問快速產生至少 5–10 個行動構想。
3. 影響力 × 可行性篩選：用貼紙投票法選出「高影響、高可行」方案。
4. SMART 化：把勝出的構想轉成具體目標，例如：「6 個月內將 AI 模型 API 調用量提升 30%」。
5. 每月回顧，迭代優化：追蹤指標，必要時替換或微調行動。

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SWOT 是誰提出的？

1960 年代的美國企業界掀起「長程規劃」（Corporate Planning）風潮，卻普遍發現制式的年度計畫難以因應快速變動的市場。

為了找出失敗原因並設計一套更靈活的工具，史丹佛研究院（SRI，今 SRI International）的顧問 Albert S. Humphrey 帶領團隊展開大型實證研究；後人因此常把 SWOT 框架直接歸功於 Humphrey。

後續的檔案解密與學術回溯顯示，這項方法其實是 SRI「Project FF」研究小組的集體創新成果。

Robert Stewart、Marion Dosher、Birger Lie 與 Otis Benepe 等人在 1964 年先提出 SOFT（Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat）模型，並透過跨部門工作坊反覆測試、精煉流程；Stewart 也被近年研究認定為最早的「創始發想者」。

在 1960 年代中期的一系列歐洲與美國研討會上，研究團隊將「Fault」改寫為「Weakness」，SOFT 便正式變身為今日耳熟能詳的 SWOT。這種四象限的視覺化呈現，讓高階主管能在短時間內同時評估內部資源與外部情勢，迅速獲得市場共鳴。

幾乎同一時期，哈佛商學院教授 Kenneth Andrews 與同僚在教材《Business Policy: Text and Cases》（1969）裡，也倡議以「企業內部強弱」對照「外部機會與威脅」來擬定策略，進一步推動了 SWOT 在商學教育與顧問界的普及。

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當初為何需要 SWOT？——三個關鍵背景

大型企業「長程規劃」普遍失靈：1950–60 年代，美國 Fortune 500 已普遍設置 Corporate Planner，但結果常流於形式、無法落地。企業高層想知道「到底是哪裡做錯？」

SRI「Project FF」的委託研究：約 1960–1970 年，SRI 受 1100 家企業、5000 名高階主管訪談回饋，目的是「找出規劃失敗原因，並設計簡潔又參與式的工具」。SOFT／SWOT 就是在這個專案裡被反覆試驗、精煉成可在工作坊中讓主管快速列點、共識化的架構。

管理學正從「年度預算」轉向「動態策略」：1960 年代後期，市場變動加速，企業需要同時檢視內部資源與外部風險的「情境分析」工具，SWOT 四象限恰好提供了視覺化且易懂的載體，因此迅速被商學院教材與顧問界採納。

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SWOT 的使用時機

什麼時候「適合」做 SWOT？

• 要做重大決策或變革之前：例如組織併購、進入新市場、推出大型專案——先用 SWOT 快速盤點內外部因素，可避免在高層會議裡「盲人摸象」。
• 啟動新產品／新業務研究時：很多競爭情報與產品經理把 SWOT 當成「第一張白紙」：先用四象限整理競爭者的優劣勢，再深入做 battlecard、JTBD 或細部市場分析。
• 需要把龐雜資訊快速包裝給董事會或利害關係人：SWOT 的 2×2 結構是商學院共通語言，能在一張投影片上就講完「現況＋走向」。
• 尋找成長或改善方向的早期階段：當你只想要「大方向」而非精細數據時，SWOT 提供了一個低門檻、跨部門都能參與的腦力激盪框架。

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什麼情況「不適合」靠 SWOT？

• 需要量化優先順序或投資報酬時：SWOT 只給定性標籤，無法告訴你哪一項 ROI 最高。要分配預算，改用 Weighted Scoring、Cost–Benefit 之類的定量模型更精準。
• 面對極度動態或高不確定性的市場：在 AI、半導體、短影音這類日新月異的產業，一次性的 SWOT 很快過時；情境規劃（Scenario Planning）或即時競爭監測工具會更靈活。
• 組織本身資訊孤島嚴重：如果行銷、產品、銷售各自做 SWOT，反而強化部門割裂。這時應先用跨部門的顧客旅程圖或 JTBD，把觀點彙整在同一張畫布。
• 缺乏客觀數據、容易被偏見主導時：研究指出 SWOT 容易因決策者的角色與成見而誤判內外部因素，特別是在沒有量化指標輔助的情況下。
• 需要持續追蹤、快速迭代的決策流程：SWOT 是「靜態快照」，缺乏自動更新機制；若策略須依據即時 KPI 調整，最好搭配儀表板或 OKR 系統，而非單次列點。

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適合用 SWOT 的行銷場景

1. 產品或品牌「第一次」進場／重新定位

當你準備把產品推向新市場，或為老品牌換新定位時，必須同時盤點：「我們有什麼資源可用？市場上有哪些未滿足需求？競品的致命點在哪裡？」透過 SWOT 先聚焦再配合更細的 STP、4P 策略，有助於主管快速拍板。

2. 設計大型整合行銷（IMC）或年度行銷企劃

年度預算與跨通路戰役通常牽涉多部門。先以 SWOT 站在「鳥瞰圖」位置，列出自家核心優勢（S）、痛點（W）、外部消費者趨勢（O）、政策或巨頭壓力（T），再細分到 OKR、KPI。

3. 數位行銷渠道大翻修或 MarTech 導入前

當行銷團隊準備把預算從搜尋廣告轉向 TikTok 短影音，或要上 CDP、GA4 等新工具時，SWOT 可以快速評估「內部技術能力」與「外部平台規範」的落差，確保改版不只是換 UI，而是真能放大強項、補足弱點。

4. 競爭態勢劇變，需要快速對標

當主要競品忽然調降價格、推出差異化功能，或新創切入紅海市場時，行銷團隊往往被要求「下週就給對策」。利用 SWOT 先把自家優勢與對手威脅擺在同一張紙上，可在極短時間形成搶救方案雛形，之後再進入 Porter 五力、Battle-card 深度分析。

5. 危機公關或品牌信任重建

產品召回、負評暴增、社群爭議事件後，品牌須重新衡量聲譽損失（W/T）與仍可動用的信任資產（S）。SWOT 提供一個冷靜、參與式的對話框架，讓行銷、公關、法務快速取得共識，再決定是道歉、下架、還是轉向 ESG 敘事。

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小結

SWOT 最適合「先把大局看清楚」——當你需要跨部門共識、策略 Kick-off 或高層簡報時，它既快速又易懂。

但若情境要求數據精度、即時反應或跨部門整合，就該考慮 Porter 五力、PESTLE、Weighted Scoring、Scenario Planning 等工具，把 SWOT 限制補上，甚至直接取代它。

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TOWS 分析是什麼？

TOWS（Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths）是 Heinz Weihrich 在 1980 年代提出的框架，被視為「把 SWOT 分析往前推一步」的工具。TOWS 分析不是再去找新資料，而是把你已經列好的 SWOT 內外部因素交叉組合，直接產生可執行的策略。

為何要「倒過來」寫成 T-O-W-S？

Weihrich 認為策略應該先看外部情勢（威脅、機會），再決定如何動員內部強弱；因此他把字母順序顛倒，提醒團隊「別只低頭想自己，要先抬頭看市場」。

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四種策略組合：把 SWOT 診斷轉成行動

• SO 策略（優勢＋機會）：利用強項去抓住機會（e.g. 用既有專利搶先攻進新市場）。
• ST 策略（優勢＋威脅）：用強項抵禦威脅（e.g. 以高品牌忠誠度對抗價格戰）。
• WO 策略（弱點＋機會）：運用機會來彌補弱點（e.g. 借政府補助升級落後的產線）。
• WT 策略（弱點＋威脅）：同時減少弱點、降低威脅（e.g. 外包非核心流程，避免成本雙重夾擊）。

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標準流程（五步驟）

1. 完成一份品質優良的 SWOT：要有數據與優先級，避免「填空式」列點。
2. 畫出 2×2 TOWS 矩陣：把內部（S/W）列於上方，外部（O/T）列於左側。
3. 交叉對照並產生策略：逐格討論 SO、ST、WO、WT，至少為每格提 1-2 方案。
4. 評估與排序：用成本、ROI、可行性打分，選出最具影響力的策略。
5. 落地執行與滾動檢討：把選定策略轉成 KPI/OKR，季度回顧並更新矩陣。

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SWOT 案例及 TOWS 案例

想像你是本土手搖飲品牌 「蜜滿茶」 的行銷長。品牌在台已有 60 間店，卻感受到三大壓力：

• 市場太擠——台灣手搖飲一年喝破 10 億杯，四大超商把現做茶飲機塞進近萬家門市，街邊店生意被稀釋
• 成長天花板——飲料店 2024 年營收已衝破 1 ,331 億元新高，增速正趨緩
• 健康稅制上路——2025 年 8 月立院通過《貨物稅法》修正，「無糖罐裝飲料免 15 % 貨物稅」，含糖產品壓力倍增

公司決定：切入 Ready-to-Drink（RTD）罐裝珍奶，先搶進全聯、7-Eleven，再布局日本便利店通路。

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SWOT 拆解

Strengths – 優勢

• 台灣原產地光環：全球珍奶文化由台灣發跡，對外輸出具說服力。
• 研發底子深：門市累積 200 款口味數據，可快速篩出適合罐裝的配方。
• 在地供應鏈完整：珍珠、茶葉、乳品都能本地採購，縮短生產 lead time。

Weaknesses – 劣勢

• 罐裝產線空白：目前只懂現場調製，缺乏無菌充填與常溫保存 Know-how。
• 海外品牌知名度低：離開台灣後，Logo 不具辨識度，難爭取貨架。
• 高糖配方包袱：主力 SKU 含糖量高，未來稅制與健康趨勢都可能反噬。

Opportunities – 機會

• RTD 珍奶全球爆發：2025 年 RTD 形態已占全球珍奶市場 87.6 % 份額。
• 零售通路搶「方便喝」：便利商店與超市爭相擴充罐裝珍奶區，RTD 被視為明星商品。
• 本土無糖優惠：修法使「無糖罐裝」免稅，若能推低糖甚至無糖版本，可直接享受成本優勢。

Threats – 威脅

• 市場競品眾多：國際大牌（Gong Cha、Chatime）與韓日新創同步衝刺罐裝市場。
• 價格戰風險：超商貨架講求週轉率，若銷量不佳容易被下架或逼你打折。
• 健康監管加劇：含糖手搖飲未來可能加徵糖稅，連帶影響品牌形象與營收。

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TOWS 拆解

1. SO 策略：發揮強項、主動搶佔機會

• 原產地＋供應鏈雙重故事，直攻 RTD 風口：利用「台灣珍奶發源地」的文化光環，加上在地原料可溯源優勢，推出「Taiwan Terroir 系列」罐裝珍奶，鎖定便利商店與超市正擴大中的 RTD 珍奶貨架。
• 把 200 款配方資料庫變成「快閃口味引擎」：透過門市累積的口味數據，設計季節限定或跨界聯名 SKU（例如桂花鐵觀音、芒果青茶），趁 RTD 市佔率飆高階段先聲奪人。
• 研發低糖／無糖新品，享受免稅與健康紅利：將研發速度及配方測試能力導向「30 % 減糖」與「完全無糖＋植奶」兩條產品線，既符合全球健康趨勢，又能直接降低新修法帶來的稅務成本。

2. ST 策略：動用強項，抵禦外部威脅

• 差異化定位對抗價格戰：以「Made in Taiwan」、「真珍珠非琥珀球」等品質標籤，拉開與同質化競品的距離，即使零售貨架壓價，也能以產地與真材實料維持溢價空間。
• 快速迭代口味，降低下架風險：透過完整供應鏈與快節奏研發，每季推出小批次新口味，保持高週轉率，減少被賣場逼降價或撤貨的機率。
• 供應鏈靈活調度，吸收成本波動：本地茶葉、乳品與珍珠原料就近採購，可在原物料上漲或匯率波動時保住毛利，降低價格戰壓力。

3. WO 策略：借力外部機會，彌補內部弱點

• 與無菌充填 OEM 合作，快速補上產線空白：先以代工模式切入，趁 RTD 市場高速成長期累積通路數據與品牌聲量；同時把學到的無菌與常溫保存 Know-how 帶回自建產線。
• 通路聯名放大品牌辨識度：利用超商與量販零售搶佔 RTD 珍奶的急迫需求，談「專屬通路口味」或聯名包裝，讓 Logo 跟櫃位一起曝光，快速修補海外知名度不足。
• 健康紅利反向化解高糖包袱：把「減糖／無糖」當作新品研發主線，用政府免稅政策與健康趨勢的外部利多，倒逼內部配方升級，一舉扭轉高糖劣勢。

4. WT 策略：同時縮小弱點、降低威脅

• 階段式產線投資，避免一次性資本壓力：在 OEM 模式跑出銷量後，再按市場成熟度分階段建自有產線，減少因價格戰或銷量不穩帶來的資金風險。
• 品牌再造與法規監控同步進行：推出「低糖 × 台灣原葉 × ESG」的新品牌敘事，一面弱化「高糖手搖」形象，一面設置法規監測機制，預先擬定糖稅調整腳本。
• 敏捷成本結構，緊盯競品動態：建立 RTD 業務專屬儀表板：追蹤競品價格、促銷檔期與社群聲量；若競品降價或新品攻勢加劇，立即調整通路折扣與行銷節奏，降低被擠出貨架的風險。